我在四家公司工作過，從招聘到培訓近十年，從400人的小公司到14W人的跨國集團公司，從互聯(lián)網行業(yè)到傳統(tǒng)行業(yè)，經歷了大廠外企的系統(tǒng)化，互聯(lián)網的創(chuàng)新。

最近一直在思考一個問題:作為后端職能部門，公司里存在什么樣的部門，比如HR、培訓、運營等。為什么有的團隊業(yè)務部門很喜歡，有的部門業(yè)務團隊看不到你的存在，所以有的團隊特別反感？

我想和大家分享一些我經歷和看到的事情，從真實事件中學習一些有效的經驗。

經常聽到生意伙伴說沒人做什么。作為HR系統(tǒng)的一員，我經常對此嗤之以鼻。大多數(shù)人認為演講者很膚淺，不了解別人的工作。

直到前幾年年底，我參加了一個——HR和銷售團隊的共創(chuàng)研討會，真的讓我大開眼界，增加了對工作的敬畏。

事情的經過如下:

HR團隊組織銷售經理召開研討工作坊，討論新的一年如何從市場上挖60個銷售高手。

在共創(chuàng)之初，HR負責人先把原本打算參與共創(chuàng)的5個HR同學全部叫來，留下8個銷售經理在現(xiàn)場。因為主題與銷售經理密切相關，同時，銷售經理也期待一些關于員工招聘的新想法。他們一直都在投入和努力，花了整整一個下午的時間，不斷地碰撞，最終在幾個輸出上達成了共識:

招聘是不僅僅是HR的事情，我們作為團隊管理者更要為自己的團隊滿編率負責。要利用自己的人脈資源和資源，協(xié)同HR在Q1季度完成100人的高級候選人才庫的搭建。要去與優(yōu)秀地各行各業(yè)的銷售精英建立人脈關系，現(xiàn)身說法地循序漸進地影響對方加入團隊，實現(xiàn)新一年的高級銷售的滿編率100%。

當這些銷售經理拿出自己的方案時，精彩的一幕出現(xiàn)了。騷氣經營三家公司。

第一幕：偷換概念，質問業(yè)務管理者

HR負責人先拿出一頁上一年各地區(qū)銷售人員滿員率的數(shù)據(jù)，然后問這些銷售經理像領導一樣，“人員配備不滿意就不能開展工作了嗎？我去年在這里的數(shù)據(jù)顯示，你們部門仍然實現(xiàn)了公司的目標，空置率為10%?！?/p>

實際情況是:“高級銷售100%滿員率”是HR領導自己制定的考核項目之一。

另外，銷售事業(yè)部10%的空置率和高級銷售100%的滿員率是兩個不同的概念。

那一刻，我不知道她是對這個指標很抵觸，還是真的不合適但她很弱。是人們當場發(fā)泄不滿的場景。就算大老板在，大家也開始竊竊私語。

理論上，此時此刻，HR和銷售有了一個共同的指標，這是值得高興的事情。但是，就因為這個HR總監(jiān)的表現(xiàn)，我此刻看到的是一個不認可指標，發(fā)泄情緒的HR總監(jiān)。

第二幕：奇葩邏輯，炫耀專業(yè)術語

接下來我繼續(xù)強行解釋，否定了銷售經理們討論的輸出:“為了不干擾你們的討論，我把HR的同學叫來了。但是作為一個業(yè)務團隊，你在公司的第一線。你是最懂行的，最熟悉你的專業(yè)和你的市場情況。你應該比我們背景HR更了解你要的人在哪里？如何打動他們？結果討論了半天，也沒有一個有創(chuàng)意的方案?！?/p>

然后我很帥氣的打開了我提前準備好的PPT，開始呈現(xiàn)自己的內容。

就像她自己說的，她的方案并不比銷售團隊的產出更有創(chuàng)意，但是用到了專業(yè)的邏輯和大量的HR術語。

銷售經理們一臉不解:人才供應鏈和我們講的:招聘優(yōu)質對象，精心培養(yǎng)，精心管理，有什么區(qū)別？

雖然每個崗位都有自己的特長，但是我完全不知道玩專業(yè)概念的意義是什么。是為了證明自己在HR的專業(yè)領域比業(yè)務強嗎？如果沒有，我能為你做什么？

第三幕：指名道姓，樹立敵對情緒

最后，選出一名銷售經理來介紹研討會的結果?？偨Y的最后，HR負責人說銷售經理給了大家一個任務?；厝サ臅r候記得建立自己的學長候選人庫。銷售經理的代表看起來很尷尬。

后來和銷售經理溝通后，他感到無奈和惱怒，知道自己不會作為代表發(fā)言。參加這個研討會的銷售經理也覺得自己在這件事上很蠢。他們給自己定了額外的指標，還得被HR的頭頭訓一頓，最后還得自己招人，找HR要東西。他們覺得自己被騙了。

我一直很好奇是什么讓她做出了設定目標的回應。

你是想表達事情是你發(fā)起的，還是擔心你的話不管用？對別人沒有基本的尊重感。對于表示愿意合作的銷售團隊來說，對他們的工作支持表示感謝，并真誠邀請大家一起努力實現(xiàn)未來的目標，不是很難嗎？

在整個事情中，作為一個旁觀者，我真的感到很遺憾。本來是好事，銷售團隊主動提出參與招聘。結果操作起來猛如虎，大家的積極性全被破壞了。

業(yè)務一號位和主持人在后面，站出來給大家打打氣，鼓勵鼓勵。但是參與的伙伴意愿都沒有了，只留下傻逼的印象，被指標壓著，HR不行。

這件事，讓我后來一直警醒自己:

清晰自己的站位，把自己變成業(yè)務團隊的伙伴而非障礙，支持他們達成業(yè)務結果尊重每一個業(yè)務伙伴，不要把別人當傻子，真誠坦率地合作不斷提升自身的專業(yè)性，但不要賣弄自己的專業(yè)

寫在最后，希望這些小事也能幫助你思考HR的工作方式。