過(guò)去十年來(lái)，平臺(tái)成為最重要的商業(yè)模式之一，從亞馬遜到谷歌，從蘋果到微信。傳統(tǒng)的平臺(tái)公司往往是基于兩種模式來(lái)開展業(yè)務(wù)：風(fēng)險(xiǎn)投資模式和生態(tài)系統(tǒng)模式。不過(guò)，本文作者的研究表明，小米等公司正在重新定義平臺(tái)的價(jià)值，借助一種新的混合商業(yè)模式來(lái)獲得巨大的增長(zhǎng)，值得更多企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

風(fēng)險(xiǎn)投資模式

最傳統(tǒng)的擴(kuò)張方式或許是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的模式：一家老牌企業(yè)直接向初創(chuàng)企業(yè)投資，并希望在戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)上獲得回報(bào)。

例如，英特爾的風(fēng)險(xiǎn)投資部門英特爾資本（Intel Capital）對(duì)那些產(chǎn)品或服務(wù)與英特爾主營(yíng)業(yè)務(wù)互補(bǔ)的初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行投資，以此增加市場(chǎng)對(duì)其計(jì)算機(jī)芯片的需求。對(duì)于這類出于戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)的投資，投資公司往往愿意放棄一些直接的資金回報(bào)，換取在其主要業(yè)務(wù)方面更可觀的收益。

另一方面，在風(fēng)投模式下更注重財(cái)務(wù)回報(bào)的公司，則不太關(guān)心戰(zhàn)略一致性，更專注于簡(jiǎn)單地進(jìn)行能帶來(lái)資金回報(bào)的投資。

例如，研究發(fā)現(xiàn)，與獨(dú)立型風(fēng)投公司相比，甲骨文會(huì)優(yōu)先投資那些它認(rèn)為能給初創(chuàng)公司帶來(lái)更大價(jià)值的項(xiàng)目，以期獲得更豐厚的回報(bào)。

生態(tài)系統(tǒng)模式

生態(tài)系統(tǒng)模式與風(fēng)險(xiǎn)投資模式的不同之處在于，大公司（生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者）通常不會(huì)收購(gòu)其合作的創(chuàng)業(yè)公司的任何實(shí)際股權(quán)。而是利用自己的技術(shù)和資源，建立一個(gè)由較小的、互補(bǔ)性強(qiáng)的公司所組成的網(wǎng)絡(luò)，以便這些公司在其核心架構(gòu)、平臺(tái)或關(guān)鍵資源包的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建并交付各自的產(chǎn)品。

蘋果的App Store就是最好的例證：作為生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，蘋果為應(yīng)用開發(fā)者提供工具，幫助后者在App Store中開發(fā)和銷售各種應(yīng)用，但這些應(yīng)用開發(fā)者的業(yè)務(wù)并不為蘋果所有，而是保持著完整的運(yùn)營(yíng)獨(dú)立性。在生態(tài)系統(tǒng)模式中，互補(bǔ)性業(yè)務(wù)在很大程度上保持自主性，以響應(yīng)市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，共同為自身及平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值，而非基于股權(quán)增值的義務(wù)進(jìn)行決策。

小米的混合商業(yè)模式

如今大多數(shù)基于平臺(tái)的公司都不外乎這兩種類型，但小米等新公司的成功表明，采取混合模式的方法也是切實(shí)可行的。

成立僅11年的小米，以生產(chǎn)、銷售智能手機(jī)起家。如今，小米的移動(dòng)平臺(tái)支持全球超過(guò)3億臺(tái)物聯(lián)網(wǎng)（IoT）設(shè)備，包括來(lái)自400多家合作公司的2000多種消費(fèi)設(shè)備。

為了更好地了解作為平臺(tái)的小米獲得如此飛速發(fā)展的背后原因，我們對(duì)小米及其合作公司的高管進(jìn)行了一系列采訪，發(fā)現(xiàn)小米的商業(yè)模式實(shí)際上融合了風(fēng)投模式和生態(tài)系統(tǒng)模式的元素。

一方面，小米明確地將自己定位為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)型企業(yè)。小米與數(shù)百家硬件和軟件企業(yè)合作，將之連接到小米的平臺(tái)，并通過(guò)一些互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)加強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)——智能手機(jī)業(yè)務(wù)。

另一方面，不可否認(rèn)的是，小米也是一個(gè)不折不扣的采取風(fēng)險(xiǎn)投資戰(zhàn)略的企業(yè)：小米對(duì)合作公司進(jìn)行投資，給予這些公司豐富的資源，比如資本、設(shè)計(jì)師、營(yíng)銷人員和供應(yīng)鏈關(guān)系等，以換取這些公司的少數(shù)股權(quán)，以及與之共同開發(fā)、共創(chuàng)品牌及聯(lián)合銷售產(chǎn)品的權(quán)益。

非典型生態(tài)系統(tǒng)：這種混合的方式意味著小米雖然借鑒了傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)投資和生態(tài)系統(tǒng)型公司的業(yè)務(wù)模式，但其戰(zhàn)略與這些模式又存在著幾個(gè)顯著差異。首先，與典型的生態(tài)系統(tǒng)模式不同，小米采取了一種積極主動(dòng)、親力親為的方式來(lái)支持其合作企業(yè)。諸如蘋果或谷歌這類公司，向應(yīng)用程序開發(fā)者提供自身的操作系統(tǒng)，并分享一套相對(duì)通用的工具包，以幫助開發(fā)者創(chuàng)建和發(fā)布各自的產(chǎn)品；但小米更進(jìn)一步，它更積極地布局，在其所有產(chǎn)品組合中推行一致的品牌塑造及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。小米的一位高管如此解釋，

在我們的生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)業(yè)公司無(wú)論是通過(guò)線上商城還是線下零售店所提供的產(chǎn)品，都遵循一致的設(shè)計(jì)風(fēng)格。在小米，我們已經(jīng)組建了一個(gè)世界級(jí)的工業(yè)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，致力于與我們所投資的初創(chuàng)企業(yè)合作，助力其創(chuàng)造符合小米形象和小米標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

這種方式最大限度地提高了產(chǎn)品之間的互補(bǔ)性，使整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)受益——但這也為小米的核心品牌帶來(lái)了更大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

由于這些互補(bǔ)的業(yè)務(wù)與小米緊密地聯(lián)系在一起，任何與其合作伙伴相關(guān)的問(wèn)題（如產(chǎn)品質(zhì)量差、公開的丑聞等），都可能損害小米及其整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

因此，雖然典型的生態(tài)系統(tǒng)模式允許多個(gè)合作伙伴加入，但小米必須采取一種更加審慎的方法審查納入其平臺(tái)的初創(chuàng)公司的資質(zhì)，并確保這些初創(chuàng)公司的目標(biāo)與小米一致——這正是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資模式的優(yōu)勢(shì)所在。

非傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)投資模式：與風(fēng)險(xiǎn)投資模式中的投資者類似，小米在風(fēng)險(xiǎn)投資中也持有少數(shù)股權(quán)，這表明小米投資新業(yè)務(wù)的愿景，并且鼓勵(lì)這些企業(yè)創(chuàng)新，為自身及整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值。然而，傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資模式通常要么關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)，要么關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)，小米的混合模式使其可以真正強(qiáng)化這兩大目標(biāo)。這是因?yàn)椋鳛橐患疑鷳B(tài)系統(tǒng)型企業(yè)，小米提供了真正意義上的雙向互補(bǔ)：合作伙伴關(guān)系有利于投資者和投資對(duì)象，這意味著小米無(wú)需在二元對(duì)立——究竟應(yīng)該選擇那些能夠加強(qiáng)其主要業(yè)務(wù)的公司，還是投資能夠帶來(lái)更大財(cái)務(wù)成功的公司——之間，做出非此即彼的艱難選擇。

如何建立混合商業(yè)模式？

那么，如何建立混合模式呢？雖然每個(gè)公司都會(huì)面臨各自的獨(dú)特挑戰(zhàn)（小米的模式也并不適用于所有公司），但我們的研究仍有一定的借鑒意義。研究表明，小米的新商業(yè)模式有三個(gè)關(guān)鍵要素：

1.確立架構(gòu)：配置資金以激勵(lì)創(chuàng)新和建立信任

為了避免造成對(duì)創(chuàng)新的壓制，蘋果或谷歌等生態(tài)系統(tǒng)型企業(yè)通常不會(huì)在合作伙伴的平臺(tái)上持有股份。鑒于小米在其合作企業(yè)中的參與度更高，持有股權(quán)以確保一致性是有必要的——而且小米借鑒了幾個(gè)典型的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資最佳實(shí)踐，以期更好地激勵(lì)創(chuàng)新、維持與合作伙伴之間的信任關(guān)系，并與自身核心業(yè)務(wù)保持一致、協(xié)同發(fā)展。

首先，與典型的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資類似，小米通常只持有被投資企業(yè)20-30%的股份：這足以確保合作伙伴與小米保持一致的目標(biāo)，同時(shí)又不會(huì)削弱其渴望成功的動(dòng)力。為了實(shí)現(xiàn)資源共享及確保溝通順暢，小米通常還會(huì)在董事會(huì)中占據(jù)一個(gè)席位。但該架構(gòu)也同樣可以保障合作企業(yè)免于向小米讓渡全部控制權(quán)。

其次，為了建立信任并彰顯自身支持合作伙伴的誠(chéng)意，在每個(gè)產(chǎn)品類別中，小米有意每次僅投資一家企業(yè)。正如典型的生態(tài)系統(tǒng)模式一樣，一旦被選中，被支持的企業(yè)將獲得小米的全部支持，包括專有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、網(wǎng)絡(luò)資源、技術(shù)及組織架構(gòu)能力等，而且不必?fù)?dān)心小米會(huì)培植其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。小米的高管還努力與被支持企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)建立個(gè)人關(guān)系，以減少被支持企業(yè)對(duì)小米可能會(huì)剝奪其創(chuàng)新成果的擔(dān)憂。

2.實(shí)施過(guò)程：在整個(gè)組織中培養(yǎng)生態(tài)系統(tǒng)思維

雖然傳統(tǒng)的生態(tài)系統(tǒng)型和風(fēng)險(xiǎn)投資型公司可能會(huì)設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的部門，專門支持其合作伙伴或管理自身投資，但小米的生態(tài)系統(tǒng)思維模式深深扎根于其核心業(yè)務(wù)和每一家所投資的企業(yè)。

該公司的生態(tài)系統(tǒng)總監(jiān)劉德也是公司聯(lián)合創(chuàng)始人，他與CEO密切合作，其團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)很多關(guān)鍵決策，包括應(yīng)該進(jìn)入哪些產(chǎn)品類別、投資什么企業(yè)，以及為這些企業(yè)提供何種個(gè)性化支持等。他領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)由200多名專家組成的跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)擁有從產(chǎn)品開發(fā)、用戶界面設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈管理、制造、質(zhì)量保證、營(yíng)銷和銷售等各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)背景，其任務(wù)是識(shí)別、甄選與小米戰(zhàn)略一致的趨勢(shì)和企業(yè)，并在這些企業(yè)加入小米后為其提供支持。

一位高管回憶道，在構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的過(guò)程中，我們創(chuàng)建了一個(gè)由經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)——其中大多數(shù)是工程師——來(lái)做出投資選擇。在評(píng)估被投資企業(yè)的潛力時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)注的是產(chǎn)品和技術(shù)趨勢(shì)，而不是財(cái)務(wù)數(shù)字。

當(dāng)然，這并不意味著小米無(wú)視投資回報(bào)。小米并非不切實(shí)際地考量投資潛力，而是由生態(tài)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行甄別，選擇那些與小米的市場(chǎng)方向和市場(chǎng)滲透方法一致的企業(yè)進(jìn)行投資，其標(biāo)準(zhǔn)為：產(chǎn)品能夠?qū)ΜF(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)充、以大眾市場(chǎng)為目標(biāo)對(duì)象，在未來(lái)兩到三年內(nèi)有望登上市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

3.圈定范圍：制定計(jì)劃，著意擴(kuò)大生態(tài)系統(tǒng)版圖

每個(gè)平臺(tái)型企業(yè)都希望擴(kuò)大自身業(yè)務(wù)范圍，擁有越來(lái)越多的合作伙伴，但小米的成功基于其在何時(shí)及如何擴(kuò)大生態(tài)系統(tǒng)范圍方面的審慎決策能力。沒(méi)有任何一家公司可以擁有無(wú)限的資源，而混合模式發(fā)揮作用的前提是，投入大量精力親身管理。

因此，小米采取一種慎重的、循序漸進(jìn)的方法來(lái)擴(kuò)大其產(chǎn)品類別的組合是成功的關(guān)鍵。一位高管解釋說(shuō)，我們?cè)谌Χㄉ鷳B(tài)系統(tǒng)范圍和規(guī)劃自身擴(kuò)展路徑方面非常自律。為了增長(zhǎng)和壯大，我們需要投資一些新的產(chǎn)品類別；然而，投資太多類別也很可能致使我們的資源捉襟見(jiàn)肘。因此，這意味著要對(duì)許多看似有吸引力實(shí)則并不適合我們的商業(yè)模式說(shuō)“不”。

小米首先投資的是與其核心智能手機(jī)業(yè)務(wù)高度相關(guān)的市場(chǎng)，包括移動(dòng)電源、耳機(jī)、智能手表和健身追蹤器等。在建立起第一個(gè)層級(jí)的互補(bǔ)性產(chǎn)品梯隊(duì)之后，小米逐步整合其他物聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)電子產(chǎn)品和家用電器，如電飯煲、空氣凈化器和機(jī)器人真空吸塵器等。直到最近幾年，小米才開始進(jìn)一步將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至與其智能手機(jī)無(wú)關(guān)的生活方式系列產(chǎn)品，如背包、家居用品和鞋類。

雖然這些產(chǎn)品看起來(lái)離小米的核心業(yè)務(wù)很遙遠(yuǎn)，但實(shí)際上仍然符合小米的戰(zhàn)略，即在核心業(yè)務(wù)和合作伙伴業(yè)務(wù)之間建立雙向互補(bǔ)性，推動(dòng)其線上和線下零售渠道的流量增長(zhǎng)，并在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中增加對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的需求。

當(dāng)然，小米絕不是嘗試這種混合商業(yè)模式的唯一平臺(tái)。亞馬遜以及華為、Oppo、Vivo等其他中國(guó)公司也不約而同地采用了類似的混合戰(zhàn)略。

另外，雖然目前這種混合模式有序運(yùn)行，但在充滿不確定性的未來(lái)世界中，小米和其他領(lǐng)先的平臺(tái)型企業(yè)將如何適應(yīng)和發(fā)展，還待時(shí)間給出解答。

關(guān)鍵詞：平臺(tái)

童文鋒（Tony W. Tong）、郭艷婷（Yanting Guo）、陳亮（Liang Chen）|文

童文鋒是科羅拉多大學(xué)利茲商學(xué)院戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)學(xué)教授。主要研究方向?yàn)榭萍籍a(chǎn)業(yè)和數(shù)字平臺(tái)的戰(zhàn)略、創(chuàng)新和全球化問(wèn)題。郭艷婷是廈門大學(xué)管理學(xué)院助理教授。主要研究方向?yàn)榧夹g(shù)追趕、組織能力和創(chuàng)新管理。陳亮是澳大利亞墨爾本大學(xué)管理學(xué)高級(jí)講師。主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)如何構(gòu)建平臺(tái)型生態(tài)系統(tǒng)，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中企業(yè)如何參與競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新和國(guó)際化。

周煒|譯 周強(qiáng)|編校

2021中國(guó)新增長(zhǎng)年度榜單

新增長(zhǎng)年度榜單評(píng)選活動(dòng)由《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版主辦，至今已歷時(shí)四年。榜單基于創(chuàng)新的增長(zhǎng)實(shí)踐案例與真實(shí)的商業(yè)表現(xiàn)，旨在評(píng)選出在新的增長(zhǎng)時(shí)代中，最具增長(zhǎng)影響力的商業(yè)人物，以及最具開辟增長(zhǎng)能力、長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力的企業(yè)。

第四屆新增長(zhǎng)年度榜單申報(bào)通道已正式開啟，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版與你一同見(jiàn)證新增長(zhǎng)時(shí)代的到來(lái)。

本年度榜單征集截止時(shí)間為10月31日，您可點(diǎn)擊下方圖片或文末閱讀原文進(jìn)入榜單報(bào)名頁(yè)面，下載報(bào)名表格，并將填寫好的表格連同其他補(bǔ)充材料，一起發(fā)送至報(bào)名表中指定的郵箱。