從美國西海岸的圣地亞哥走到東北部邊境的緬因州，這段路程基本上是美國大陸上的最長距離，大約為3000英里，地貌十分復(fù)雜，且經(jīng)常天氣變化激烈。

“20英里法則”來自于美國商業(yè)作家吉姆·柯林斯在這段路程組織的一個試驗(yàn)，要求三組人徒步走完這段路程，看哪一組能最先到達(dá)目的地。

第一組選擇在好天氣時一天行進(jìn)40至50英里，壞天氣不行進(jìn)；第二組選擇每天行進(jìn)50至60英里，看似三個月就能到達(dá)終點(diǎn)；第三組選擇每天無論天氣好壞都只行進(jìn)20英里。

出乎所有人的意料，第三組在五個月率先到達(dá)了終點(diǎn)。

怎么不是其它兩組呢？

這是因?yàn)榈谝唤M容易被好天氣誘惑，被壞天氣干擾，無法堅(jiān)定地執(zhí)行計劃；第二組很有信心，但急于求成，后來漸漸松懈下來，失去了斗志。

而第三組不論天氣好壞，不被干擾和誘惑，內(nèi)心總是能保持良好的自律，有明確的規(guī)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行，每天堅(jiān)持行進(jìn)二十英里，反而能順利走完全程抵達(dá)目的地。

吉姆·柯林斯通過這個實(shí)驗(yàn)最終得出結(jié)論：執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，要有明確規(guī)劃和嚴(yán)格地堅(jiān)持執(zhí)行，保持自律不被誘惑，就會成功。

“規(guī)劃、堅(jiān)持和自律”成為“20英里法則”的關(guān)鍵字，也成為許多企業(yè)保持穩(wěn)定性增長的自律法則：始終恪守上限和下限，無論順境、逆境始終保持一個節(jié)奏。

也就是說，企業(yè)在困難時咬牙堅(jiān)持前進(jìn)，不會因?yàn)榄h(huán)境惡劣蜷縮不前，把基礎(chǔ)的事做到、做好；順風(fēng)時，也不得意忘形，不追求過度、透支的數(shù)據(jù)增長。

「莊帥零售電商頻道」主理人莊帥先生的老東家——沃爾瑪正是堅(jiān)定遵循“20英里法則”的典范，從1945 年的一家美國小鎮(zhèn)上的雜貨小店起家，發(fā)展到今天，經(jīng)歷了至少8次大的經(jīng)濟(jì)衰退洗禮。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在《富甲美國》的自傳中曾經(jīng)回憶說，人們想到沃爾瑪總是有這樣一種印象： “ 它是一個憑空設(shè)想出來的東西，然后在一夜之間取得了成功?！?/p>

這是對沃爾瑪最大的誤解，與許多同行兩三年開出幾百家店相比，沃爾瑪屬于“慢就是快”的典型，花了18年時間才開出最初的276家門店。

沃爾瑪大致經(jīng)受了三次市場衰退的12年里，門店數(shù)量才增長了接近7倍，從 276 家發(fā)展到接近 2000 家（1928 家）。

沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長朱曉靜女士在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）舉辦的“CCFA新消費(fèi)論壇——2022中國零售領(lǐng)袖峰會”上發(fā)表主題為《穿越周期：在不確定中創(chuàng)造確定》的演講也提到： “再難的市場，也有增長的空間和機(jī)會。”

上個世紀(jì)70到80年代的大部分時間，受經(jīng)濟(jì)衰退影響，美國零售業(yè)平均增速只有 2%，但沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了38%的逆勢增長，也正是延續(xù)這樣的發(fā)展勢頭，1990 年，沃爾瑪成為美國第一大零售商。

在朱曉靜女士看來，作為全球最大的零售市場， 中國零售行業(yè)無論在商品力、品類管理、自有品牌力等方面，還是在減少層層流通環(huán)節(jié)上的損耗方面，都存在大量潛力空間。在渠道方面，中國的數(shù)字化、電商等領(lǐng)域全球領(lǐng)先，但真正的線下線上融合、一體化全渠道方面，目前尚未產(chǎn)生真正成熟的模式。

過去數(shù)年，外界大環(huán)境充滿不確定性，消費(fèi)者需求發(fā)生劇烈變化，但沃爾瑪中國持續(xù)在商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施迭代和商品力上發(fā)力，回歸零售本質(zhì)，向內(nèi)要發(fā)展，不斷收獲新的增長。

說起“20英里法則”， 可歸結(jié)為沃爾瑪式的“長期主義”：圍繞長遠(yuǎn)目標(biāo)，保持迭代，不斷投入，持之以恒，進(jìn)而具有穿越周期的能力。

朱曉靜在演講中提到： “實(shí)現(xiàn)跨越周期的持續(xù)發(fā)展，成功的根源往往來自于內(nèi)部而不是外部因素?！?/p>

在她看來，在最困難的時期，企業(yè)需要更專注企業(yè)內(nèi)功的建設(shè)，也就是人才、組織、文化與價值觀。帶動團(tuán)隊(duì)的思維、工作模式、績效考核、組織文化的更新迭代，并確保這是一個有機(jī)的、整體性的變化。

正如朱曉靜所說， “接受不確定性是市場常態(tài)，在不確定中創(chuàng)造確定，才能為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造安全感。歸根結(jié)底，確定性和安全感都是自己給的。”

沃爾瑪發(fā)布2023財年第三季度財報數(shù)據(jù)顯示，全球總營收為1528億美元，同比增長8.7%或9.8%（受匯率影響）；營業(yè)利潤為60億美元，同比增長3.9%。

具體到中國市場，第三季度凈銷售額增長6.9%，可比銷售額增長5.6%。山姆會員商店和電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，電商凈銷售額占沃爾瑪中國總凈銷售額的41%，其增長率為63%，兩年疊加增長率為159%。

自2020年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略聚焦在三個方向： 差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗(yàn)。 同時，著力提升兩個核心能力的支撐：數(shù)字化升級和人才/組織/文化。

沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜去年11月曾表示，沃爾瑪進(jìn)入中國20多年了， “第一個十年，也就是90年代中期到本世紀(jì)初，關(guān)鍵詞是：現(xiàn)代商超對傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆。第二個十年，關(guān)鍵詞是電商崛起，是線上對于線下的顛覆。而第三個十年，從后疫情時代開啟，我們正身處其中?！?/p>

今天，沃爾瑪在中國保有四大核心資產(chǎn)——數(shù)以萬計的員工、運(yùn)營和供應(yīng)鏈能力、深入人心的品牌信任度、實(shí)體門店和云倉規(guī)模。

實(shí)際上，沃爾瑪在全球贏得市場的核心經(jīng)營理念，就是顧客/會員第一。為了更好服務(wù)顧客/會員，發(fā)展出了獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理、信息化網(wǎng)絡(luò)等等時代性的能力。

中國零售業(yè)已進(jìn)入一個新的零售發(fā)展周期，從增量市場進(jìn)入到以存量市場為主，零售企業(yè)的核心制勝能力也從規(guī)模擴(kuò)張能力轉(zhuǎn)為獲客與留客能力，企業(yè)需要堅(jiān)持長期主義，做難而正確的事！